La urgencia de contratar suele ser enemiga de la claridad

Después de participar en una enorme cantidad de procesos de selección hay una situación que se repite con bastante frecuencia: muchas búsquedas que aparentemente tienen un problema de candidatos comenzaron, en realidad, con un problema de definición. Una posición queda vacante, las tareas se acumulan, alguien tiene que absorber funciones que no le corresponden, la operación reclama una respuesta y la organización siente que necesita incorporar a alguien inmediatamente. Entonces aparece una reacción perfectamente comprensible: “salgamos a buscar”. El problema es que muchas veces se sale al mercado antes de terminar una conversación bastante más importante: ¿qué necesitamos realmente?

muchas búsquedas que aparentemente tienen un problema de candidatos comenzaron, en realidad, con un problema de definición.

A partir de ahí comienza una secuencia conocida. Se escribe un perfil, se publica un aviso, llegan candidatos y empiezan las entrevistas. Pero recién cuando aparecen personas concretas la organización descubre que quienes participan del proceso tenían imágenes diferentes del puesto. “En realidad necesitamos alguien más estratégico”, dice uno. “Para mí debería ser mucho más operativo”, responde otro. Después aparece que debería conocer determinada industria, que necesita más liderazgo, que debería tener cierto tipo de personalidad o que una condición que originalmente era deseable se volvió inexplicablemente excluyente. La búsqueda se transforma entonces en el espacio donde la empresa intenta resolver una discusión que debería haber tenido antes de empezar a entrevistar. Mientras tanto, los candidatos participan de un proceso cuyas reglas se van modificando. Esperan respuestas, atraviesan distintas entrevistas, reciben señales contradictorias y, en ocasiones, terminan descartados por condiciones que ni siquiera figuraban cuando se postularon.

En ese momento suele aparecer una de las frases preferidas del mercado laboral: “no hay gente”. Y a veces realmente no hay. Existen perfiles escasos, especializaciones difíciles de encontrar, mercados pequeños y posiciones para las que la demanda supera ampliamente la oferta. Pero otras veces candidatos hay; lo que no existe es acuerdo dentro de la organización. Cuando cada entrevistador busca una cosa distinta, prácticamente cualquier postulante puede ser descartado. Para uno tiene poca experiencia; para otro, demasiada. Uno valora que sea autónomo; otro interpreta esa misma autonomía como dificultad para adaptarse. Uno pide iniciativa; otro percibe demasiado carácter. Uno quiere alguien que transforme y otro, sin decirlo explícitamente, espera alguien que no cuestione demasiado. De esta manera la evaluación deja de apoyarse en criterios compartidos y se convierte en una suma de impresiones personales.

El famoso “candidato ideal” se vuelve todavía más difícil de encontrar cuando no hemos definido prioridades. Naturalmente, toda empresa quisiera contratar a alguien técnicamente excelente, estratégico y operativo al mismo tiempo, con liderazgo, iniciativa, compromiso, estabilidad, flexibilidad, conocimiento de la industria, excelentes habilidades interpersonales, capacidad analítica y una expectativa salarial perfectamente alineada con el presupuesto disponible. El problema no está en desearlo. El problema aparece cuando todo se considera igualmente importante. Seleccionar implica necesariamente priorizar. ¿Qué condiciones son realmente excluyentes? ¿Cuáles pueden aprenderse? ¿Qué características son deseables pero no imprescindibles? ¿Qué problema concreto deberá resolver esa persona durante sus primeros meses? ¿Qué tipo de equipo va a recibir? ¿Qué autonomía tendrá? ¿Qué condiciones reales puede ofrecer la organización? ¿Qué parte del perfil responde a necesidades actuales y cuál a una fantasía sobre lo que eventualmente podría necesitarse en el futuro? Sin esas conversaciones, una descripción de puesto se convierte fácilmente en una lista de deseos y, cuanto más idealizamos al candidato, más pequeño hacemos el mercado.

Seleccionar no comienza publicando un aviso. Comienza conversando.

La urgencia agrega además una paradoja: cuanto más necesitamos cubrir una posición, menos tiempo creemos tener para pensarla, cuando justamente deberíamos hacer lo contrario. Una mala incorporación puede tener un costo infinitamente mayor que dedicar unas horas adicionales a definir bien una búsqueda. Seleccionar no comienza publicando un aviso. Comienza conversando sobre el negocio, el equipo, los resultados esperados, la cultura, las experiencias anteriores, qué estamos dispuestos a enseñar y qué necesitamos que la persona ya traiga. También implica una conversación incómoda pero indispensable acerca de lo que la empresa realmente tiene para ofrecer, porque seleccionar no consiste únicamente en evaluar candidatos: también existe un candidato evaluando a la organización. Una buena búsqueda no depende solamente de encontrar a la persona correcta; requiere que quienes toman la decisión hayan construido previamente cierto acuerdo acerca de qué significa “correcta”. Por eso, paradójicamente, una de las mejores maneras de acelerar una búsqueda puede ser detenerse brevemente antes de comenzarla. Pensar, definir, priorizar y alinear expectativas. Cuando una organización sabe realmente qué necesita, la selección deja de ser una sucesión de opiniones y empieza a convertirse en una decisión. A veces no necesitamos más candidatos. Necesitamos mejores acuerdos.

A veces no necesitamos más candidatos. Necesitamos mejores acuerdos.