Espejito, espejito… Decime, ¿cuál es el organigrama más bonito?

Hay organigramas impecables: cajas perfectamente alineadas, colores corporativos, niveles simétricos, flechas prolijas y nombres ubicados exactamente donde deberían estar. El problema es que muchas veces la empresa que representan no funciona de ninguna manera parecida al dibujo. Durante años el organigrama fue entendido como una pieza bastante burocrática de la administración: una representación gráfica destinada a mostrar quién depende de quién y cuál es la jerarquía formal de una organización. Por eso muchas PyMEs directamente no lo tienen, lo hicieron alguna vez y quedó olvidado en una carpeta o poseen uno que describe una empresa que ya no existe.

Sin embargo, el verdadero valor de construir un organigrama no está en el dibujo final. Está en las conversaciones que obliga a tener. Cuando una organización intenta representar seriamente cómo funciona empiezan a aparecer preguntas que rara vez son tan sencillas como parecen: ¿quién decide realmente sobre este tema?, ¿a quién responde esta persona?, ¿por qué hay dos responsables haciendo prácticamente lo mismo?, ¿por qué alguien tiene responsabilidad sobre un resultado pero no autoridad para tomar ninguna de las decisiones necesarias?, ¿quién conduce a este equipo en la práctica?, ¿qué función está faltando?, ¿qué personas se convirtieron con los años en referentes informales aunque formalmente nadie les haya reconocido ese rol? Y ahí el organigrama deja de ser un gráfico para convertirse en una herramienta de diagnóstico.

el verdadero valor de construir un organigrama no está en el dibujo final. Está en las conversaciones que obliga a tener.

En las organizaciones reales, particularmente en las PyMEs que crecieron rápidamente, la estructura suele construirse por acumulación. Una persona entra haciendo una función, después asume otra porque había una necesidad, más tarde alguien se va y absorbe parte de ese puesto, aparece un nuevo negocio, se incorpora un familiar, se crea un área que inicialmente dependía de un socio y años después nadie recuerda exactamente por qué sigue dependiendo de él. Nada de esto necesariamente está mal. Las organizaciones vivas crecen de esa manera. El problema comienza cuando esa evolución nunca es revisada y los acuerdos informales terminan convirtiéndose en la estructura permanente. Entonces aparecen personas que reciben instrucciones de tres lugares distintos, jefes responsables de resultados sobre los que no tienen poder de decisión, áreas enteras sostenidas por vínculos personales y funciones críticas que “más o menos hace alguien”. También ocurre lo contrario: puestos con títulos importantes cuya verdadera responsabilidad nadie puede explicar demasiado bien. En ese contexto, dibujar el organigrama puede incomodar porque hace visibles contradicciones que hasta ese momento convivían cómodamente en la informalidad. Y justamente ahí empieza su utilidad.

Un buen organigrama no debería mostrar solamente quién está arriba y quién abajo. Debería ayudar a entender cómo se distribuyen las responsabilidades y dónde están los espacios de coordinación. Tampoco debería ser pensado exclusivamente en función de las personas actuales. Uno de los errores más comunes consiste en diseñar la estructura tratando de encontrar un casillero para cada nombre existente: tenemos a Juan, María, Pedro y Carolina, entonces construimos puestos alrededor de lo que cada uno hace hoy. El ejercicio estratégico es inverso: ¿qué estructura necesita este negocio para funcionar bien y crecer?, ¿qué funciones deben existir?, ¿qué decisiones tienen que tomarse y dónde?, ¿qué capacidades necesita cada posición? Recién después corresponde analizar cómo las personas actuales pueden ocupar, desarrollar o eventualmente no ajustarse a esos roles. Esta diferencia es fundamental porque una estructura organizacional debería responder primero a la estrategia y luego a los nombres propios.

El organigrama también permite detectar algo que suele generar muchos conflictos: la diferencia entre autoridad formal e influencia real. En toda organización existen personas que, independientemente de su cargo, concentran conocimiento, relaciones, experiencia o legitimidad. Ignorar esa red informal y pretender que el dibujo modifique automáticamente la realidad es ingenuo. Pero tampoco significa que debamos resignarnos a que toda la empresa funcione mediante relaciones personales. El desafío consiste en reconocer cómo circula realmente la autoridad y decidir qué queremos formalizar, redistribuir o desarrollar.

A partir de un buen diseño estructural empiezan además muchas otras conversaciones: descripciones de puestos más claras, indicadores, niveles de decisión, procesos de delegación, planes de sucesión, desarrollo de mandos medios, necesidades de capacitación y criterios para futuras incorporaciones. Incluso permite discutir si determinadas personas están sobrecargadas simplemente porque históricamente todo terminó dependiendo de ellas. El mejor organigrama, entonces, no es el más bonito. Tampoco es necesariamente el más horizontal, el más moderno ni el que utiliza la terminología más sofisticada. Es el más honesto respecto de la organización que existe y, al mismo tiempo, suficientemente estratégico para mostrar la organización que necesitamos construir. La distancia entre ambos dibujos —el real y el deseado— puede convertirse en una extraordinaria agenda de trabajo.

Claridad no es lo mismo que burocracia.

Ordenar una estructura no significa necesariamente rigidizarla ni llenar una PyME de burocracia. Claridad no es lo mismo que burocracia. Saber quién decide, quién responde, qué se espera de cada función y cómo se relacionan los distintos roles puede liberar una enorme cantidad de energía que hoy se consume resolviendo superposiciones, malos entendidos y zonas grises. Por eso quizás, frente al espejo, la pregunta no debería ser “¿cuál es el organigrama más bonito?”. Una pregunta bastante más útil sería: “¿cuál de todos representa de verdad cómo necesitamos organizarnos para crecer?”.

¿cuál de todos representa de verdad cómo necesitamos organizarnos para crecer?